海爾的市場鏈管理模式
- Posted on 2013/04/12
- in 管理知識庫
- by 青島標(biāo)桿企業(yè)考察
“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”
市場鏈所要的結(jié)果是,在海爾觸角所及的每一個市場角落,無論是國內(nèi)還是國外,任何一種市場狀況、任何一個消費(fèi)反饋,都會即時體現(xiàn)在海爾的網(wǎng)絡(luò)中樞中,體現(xiàn)在海爾的設(shè)計(jì)平臺、生產(chǎn)平臺、物流平臺乃至采購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產(chǎn)線都與市場實(shí)現(xiàn)了對接,都能同市場的脈搏一起跳動。
在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時,張瑞敏再次強(qiáng)調(diào)了“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”:“整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自我們組織創(chuàng)新的觀點(diǎn),就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)。一個企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu),這個企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),是沒有活力的。但如果一個企業(yè)是無序的非平衡,肯定就是混亂的。我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡,在非平衡時再建立一個平衡。就像人的衣服一樣,人長大了服裝就要改,如果不改肯定要束縛這個人的成長?!?/p>
海爾自己對發(fā)展的理解是:發(fā)展第一是要不斷地創(chuàng)新,第二要尋求一個動態(tài)的平衡。也就是像彼得所說的:“創(chuàng)新就是創(chuàng)造性地破壞”,所有不利于創(chuàng)造有價(jià)值訂單的行為都要破壞掉,哪怕是昨天成功的經(jīng)驗(yàn)和做法,今天也要重新再來?!睂τ趧討B(tài)的平衡,就像哲學(xué)上所說,是有序的非平衡結(jié)構(gòu)。如果達(dá)到一定的平衡,一定要自己打破這種平衡,在新的不平衡中尋求一種新的平衡。
因而,海爾的組織結(jié)構(gòu)從沒有停止過變革和發(fā)展,從本質(zhì)上說,海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔,下面是最普通的員工,最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候,“一竿子抓到底”,反應(yīng)非常快。但企業(yè)大了這樣就不行了,大企業(yè)最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。
為了克服這一問題,海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標(biāo)是職能部門,包括計(jì)劃、財(cái)務(wù)、供應(yīng)、采購;縱坐標(biāo)就是不同的項(xiàng)目。對職能部門來講,橫縱坐標(biāo)相互的接點(diǎn)就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)可以比較迅速地動員所有的力量來推進(jìn)新項(xiàng)目。但后來產(chǎn)生的一個最大問題是,這個職能部門的人員要聽命于他的領(lǐng)導(dǎo),如果有幾個項(xiàng)目這個部門的領(lǐng)導(dǎo)不愿意做,就會影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。
于是張瑞敏就把這種矩陣組織演變成了市場鏈機(jī)制,以用戶滿意度為最大的目標(biāo),滿足用戶個性化需求,把外部市場競爭內(nèi)部化,把內(nèi)部員工關(guān)系改變成市場關(guān)系,把外部市場的壓力傳遞進(jìn)企業(yè)內(nèi)部來,最后使每一個員工都能面對市場,以最快的速度對市場做出反應(yīng)。“市場鏈”就像一個連接外部市場與內(nèi)部生產(chǎn)的“臍帶”,輸送信息與養(yǎng)料,把企業(yè)內(nèi)部與市場聯(lián)結(jié)成一個整體的動態(tài)的流程。
市場鏈所要的結(jié)果是,在海爾觸角所及的每一個市場角落,無論是國內(nèi)還是國外,任何一種市場狀況、任何一個消費(fèi)反饋,都會即時體現(xiàn)在海爾的網(wǎng)絡(luò)中樞中,體現(xiàn)在海爾的設(shè)計(jì)平臺、生產(chǎn)平臺、物流平臺乃至采購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產(chǎn)線都與市場實(shí)現(xiàn)了對接,都能同市場的脈搏一起跳動。
市場鏈機(jī)制的原理是:
打破原有組織的平衡,使各個部門、各個崗位之間形成了相互咬合的鏈條關(guān)系。由于每一個崗位都有與其接口的部門,以此可以形成內(nèi)部市場機(jī)制。市場鏈條的起始處為銷售部門的定單,定單進(jìn)入生產(chǎn)部門,生產(chǎn)部門緊接著對采購部門下達(dá)采購定單。生產(chǎn)部門收入來源于對銷售部門定單的滿足情況。采購部門的收入則同樣取決于對生產(chǎn)部門定單的滿足情況。通過市場鏈機(jī)制,打破部門之間各自為政的局面,使部門之間、同一部門內(nèi)部各崗位之間形成市場——客戶關(guān)系。于是,所有部門工作的中心都在定單的滿足方面,避免了部門之間各自為政而導(dǎo)致對定單不重視的情形發(fā)生。
從1999年開始,海爾開始實(shí)行市場鏈SST管理機(jī)制,如果說OEC管理法是為了保證企業(yè)或個人在最短時間、最小范圍內(nèi)找出自己的“最短板”,在“永遠(yuǎn)變化”的市場競爭中得以不斷發(fā)展和優(yōu)化取勝,那么“SST”則是將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入市場的全方位控制中,使“每個人都成為一個SBU”。以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),以用戶潛在的需求確定產(chǎn)品競爭力,以市場效益來檢驗(yàn)員工工作的質(zhì)和量,每一個人都要面對市場,都必須要有創(chuàng)新精神,其結(jié)果是極大地激發(fā)每一位員工的積極性和潛能,從而保證和提高整個企業(yè)的活力和效率。所以,SST是對OEC的改善和進(jìn)一步提高,是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
而SST這三個字母代表著海爾質(zhì)量市場鏈管理模式的三個關(guān)鍵術(shù)語,分別是索酬、索賠和跳閘三個名詞中第一個字的漢語拼音的聲母。
具體的內(nèi)容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系,上道工序是下道工序的供應(yīng)商,下道工序是上道工序的市場,相當(dāng)于客戶。如果你為下道工序提供了半成品或服務(wù),下道工序就應(yīng)當(dāng)給你相應(yīng)的報(bào)酬,如果你的工作完成的不好,半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序,下道工序就要向你索賠,如果既不索酬又不索賠,第三方就會跳閘,由他負(fù)責(zé)解決前兩者的問題。比方說,海外推進(jìn)本部出口量非常大,它對事業(yè)部來講就是真正的市場,定單就是命令單,一份定單需要做什么樣的工作,這些工作要花多少時間完成,細(xì)則訂好之后,接了定單就看屬于A、B、C哪一類,A類應(yīng)該15天完成,如果耽誤一天,就要賠相應(yīng)的錢,為什么呢?因?yàn)槊绹切┏壌筮B鎖店索賠起來是毫不客氣的,既然海爾出口美國,就得遵循美國的索賠制度,因此,海爾內(nèi)部也形成了一樣嚴(yán)格的索賠系統(tǒng)。
這樣“人人都是一個市場,人人都面對一個市場”,“下一道工序就是客戶”,每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體,同時感受外部市場競爭的壓力。市場鏈的最終目標(biāo)是讓每個員工都成為SBU(戰(zhàn)略經(jīng)營單位),更通俗化的說法是“人人都是老板”,要把自己的業(yè)務(wù)當(dāng)作獨(dú)立運(yùn)作、自負(fù)盈虧的微型企業(yè),以一個“微型公司”老板的意識和方式進(jìn)行日常工作。這個管理理念的實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)自我經(jīng)營的最后目標(biāo),每個人都對自己的市場負(fù)責(zé),每個人都有自己的市場目標(biāo),每個人都成為經(jīng)理,成為一個老板,把自身的價(jià)值充分體現(xiàn)出來。
海爾市場鏈模式與DELL直接模式有異曲同工之處,即都是以客戶為起點(diǎn)的大規(guī)模定制模式,這種管理流程或模式,在全世界制造業(yè)范圍內(nèi),DELL是首家,而海爾是第二個。
張瑞敏認(rèn)為:在中國成為管理者的傳統(tǒng)方法和西方的不同。在中國,人們愿意成為小企業(yè)的高級管理者,而不愿成為大企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)。“寧做雞頭,不做鳳尾”,他們想依照自己的意愿辦事。張瑞敏認(rèn)為市場鏈?zhǔn)购枂T工在某種程度上都可能成為小公司的高級管理者,盡管海爾擁有30000多員工,從這種意義上來說每個人都是自己目標(biāo)市場的高級管理者。