什么是海爾的自主經營體？
什么是自主經營體呢？
海爾人自己獨到的說法：
自主經營體機制需具備兩個條件：一是矩陣組織；二是以人為索引的核算體系。每個自主經營體就必須具備三個要素才能真正完成“雙贏”的目標：端到端；同一目標；倒逼體系。這些自主經營體就如同“自組織”，不但能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，而且能夠不斷修復價值目標，使其不偏離“客戶需求”的最終目標。
1 端到端。
即市場一線經理或產品代表從客戶的難題出發，到滿足客戶的需求為止，即從客戶端的需求到滿足客戶端的需求。
2 共同目標。
即產品部定下一個目標之后，如銷量、銷售額、利潤等，這些目標不是個人的，它是所有團隊成員共同的目標。按照共同的目標來滿足客戶需求，解決客戶問題。
3 “倒逼”體系。
即將用戶的要求作為目標，倒逼企業內部所有流程為：一線產品代表員工面對客戶，將客戶的難題和需求帶給產品項目團隊，項目團隊共同來研究和解決客戶問題，因此，要解決問題，員工就倒逼著領導提供資源、提供支持、提供服務，形成領導為員工服務，員工為客戶服務的倒三角體系。
另外還有一種說法就是“三自”：即自我創新、自我驅動、自我運轉。
這種三自體系，說白了是要讓產品項目組員工自己當家作主，成為小企業家，關注客戶需求，關注組織管理，關注組織利益，某種程度上說就是一個獨立的“小企業家”。因此，對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經營的“老板”。從一個被動的按照指令完成任務的“打工者”，到按照市場規則，通過自主經營，實現最大自我價值和最大企業價值“經營者”。
讓員工當老板，員工與企業的關系，實際構成的是一種自主經營核算關系。海爾高管用了三句話精彩概括和描述了這種關系——即留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧全歸自己。這三句話也就是說：海爾要在以客戶為導向的市場前提下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而其中，“留足利潤”體現的是企業可持續發展和競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營和市場服務管理，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的激勵機制，讓員工去承擔風險，獨立經營，培育經營風險意識和責任能力。
因此，海爾的這種人單合一自主經營體模式，它不僅僅是管理方式的創新，更是管理模式的革命，是對企業管理的顛覆！”
過去傳統的層級管理，造成一個非常大的問題，不管什么指令傳達時，時間都比較長，部門相互之間扯皮。這就是過去所說的大企業病，會形成很多很多的死角。很多地方你看不過來，如果你為了防止出現問題，管得非常細，就把他們管死了；但如果放活，又會產生非常多的漏洞，這是全球大企業都非常難解決的問題。我們就希望做自主經營體，大家結合起來為了一個共同的目標，共同去完成它。如果能把自主經營體做出來的話，對大家都有好處。
張瑞敏說，海爾目前在探索一個“自主經營體”（已于2010年全面推行，目前約有4000個“自主經營體”），期望建立一個像時鐘一樣的創新機制，讓員工主動去創造客戶價值，自主地核算投入產出。這是因為，時代在變，企業在變，內外兩重因素逼迫海爾必須這樣做。
從企業內部來看，海爾原來有幾百人，而現在超過６萬人，企業的快速發展會帶來“大企業病”。由于企業過去的組織結構的層級管理模式，容易帶來市場目標的缺失感，甚至出現扯皮現象。在信息化時代的外部條件來看，企業如果不直接面對市場，就會被用戶所拋棄。
讓員工做“老板”
對特種冰箱事業部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產線體經營者”絕對是一個新的“頭銜”——一個從內涵到名稱都絕對不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個“經營者”的身份，實現從“總裝工”到“小老板”的轉變。
作為一個經營者（老板），葛炳濤的“盈利＝業務收入－材料成本－加工費用－損失”。而要實現盈利目標，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優化工藝，要減少浪費，要溝通經營體中的每一位成員，讓每個成員都進入市場核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝浪費和物料浪費也就變成了金錢和效益的流失，對他來說，這當然是不可原諒的。
像葛炳濤一樣，作為中國企業乃至世界企業發展史上從沒有過的管理革新行動（其實京瓷和大部分日企世界500強在日本本土早已實現了），全球海爾的5萬員工，正在實現著一種革命性的身份變革——從打工者到老板（即：自主創新經營者）的變革。
員工怎樣當老板？
確立新的核算關系：
讓員工當老板，員工與企業的關系，則必須是一種自主經營的核算關系。海爾用三句話歸納了這種關系——“留足企業利潤、掙夠市場費用、盈虧都歸自己”——海爾要在市場的法則下，用自主經營的機制核算到每一個SBU經營體。而這其中，“留足利潤”才能體現企業的競爭力，“掙夠市場費用”才能談得上市場經營，而“盈虧都歸自己”則是一種全新的市場激勵。
洗衣機事業部的線體經營者孫衛軍講了一個“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機的排水管時，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導書的規定是“每臺洗衣機用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對此提出什么異議。而在推進生產線體經營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質量，而抹多了則是浪費。對此，孫衛國就必須想出一個辦法，讓員工抹膠水的時候恰好擠出1.5克。在這個經營體中，其實每個員工都開始自覺地從經營者的角度，實現自己經營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。
擁有足夠的資源：
讓員工當老板，員工必須具備足夠當老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關系，相互是市場合同，基礎則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。
而海爾目前正在全力推進的，正是這樣一個資源平臺。其實，海爾“人單合一信息化日清”的本質，就是通過轉變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經營者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個幫助員工“贏”的資源機制，讓每一個人都能取得成功。
一切無邊界！
從2006年開始，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓班。實際上，這對于國內企業來說是一個既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發現”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標的突破口。
這是一種自上而下的全員創新動員行動。對承擔著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰首先面對著他們。
為此，S級SBU要確立自己的戰略目標，要圍繞這一戰略目標確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目結成無邊界的團隊，要發動這些團隊將不可能變成可能。
S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變為服務職能，將單一的管理者轉變為資源和服務提供者。從而打破企業內部資源之間的隔閡，讓企業的內部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標順暢地流通。當然，他不再是分配目標，而是把目標還給員工；他不是安排項目，而是讓自主經營體去“競爭”項目。他的工作重心就是要組建無邊界的團隊組織，他要建立一張資源網，從而使項目成功，最終經營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經營體。
海爾將這一全面“悟道“進程分為三個階段。
C階段：建基礎體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標。
B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。
A階段：每一位員工自主經營，成為老板——最終實現真正的“人單合一”。
這個過程，實際上就是“讓領導做小、讓員工做大”的過程，而其結果則必然是“讓企業做小、讓顧客做大”。
“自主經營體”在抵御2008金融危機中初見成效
在這次金融危機的沖擊下，海爾的“自主經營體”在應對外部市場競爭中已初顯成效。在海爾員工中出現了一些主動核算投入產出、主動為客戶創新的故事。比如：在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體，他們的責任就是發現該客戶的需求，將原來分散的、割裂的部門在一個目標下成立一個共同的團隊，為當地客戶創造有價值的手機。２００８年，海爾向印度市場出口翻了一番多，（當地）海爾手機的銷售收入增長了89%！
張瑞敏說，通過以上系統的創新，海爾在金融危機形勢下依然健康向前發展。目前，海爾仍有持續的海外訂單。２００８年，海爾在海外市場的總體業績提升了８％，其中“海外生產、海外銷售”部分的增長超過２０％。
《環球企業家》雜志評價：“張瑞敏再次吹響了管理變革的號角。海爾在去年實踐的‘自主經營體’經營模式，讓管理的‘正三角’變為‘倒三角’。過去一年海爾的變革成效明顯：在總銷售收入增長9%的情況下，凈利潤卻獲得前者8倍的增幅。千億規模企業如何破解增長難題？海爾給出了答案?！?/p>
中國制造業需要軟實力
這是一個“模式時代”,而不只是“產品時代”。只有成功的經營模式,才能突破產品本身的局限,讓制造走向無限。張瑞敏和海爾深諳這一商業命題的內涵。
從24年前踏上塑造中國家電王國的道路,到1998年開始實施流程再造,直至今天在全球市場上從不停歇的創新,張瑞敏和海爾用自己不懈地探索,實踐著中國企業長久以來孜孜以求的夢想:改變中國制造的命運,打造一個能帶領中國企業走向世界的經營模式。
從本質上來說,“海爾制造”的所有精髓,不僅是制造讓全球用戶信賴的產品,而且是“制造”一個永遠為客戶而創新、永遠讓用戶滿意的經營模式。因而,業界人士在評論海爾經營模式創新時認為,迄今為止,中國企業還沒有一種成熟的經營模式,我們曾經追隨西方商業哲學,但我們學到的不過是單純的管理方式,而卻無法去復制一種模式,這個模式需要我們自己去創造。因此,海爾的“自主經營體”模式創新不僅在改變著海爾,也將深刻影響著中國文化下的中國企業。
吸引學者們研究興趣的,除了海爾對傳統管理理論的突破,還有它自身追求經營創新帶來的積極變化。
2009年，海爾集團實現利潤34.9億元，利潤增幅是營業額增幅的10倍多，經營模式轉型初見成效。2010年前三季度，這種良性發展的勢頭繼續得到保持。庫存周轉和營運資金周轉天數是衡量一個企業管理水平的重要指標，目前，海爾庫存天數平均為5天，只有同行業的幾分之一甚至十幾分之一，應收周轉天數為4天,另一個衡量現金流的重要指標營運資金周期(CCC)達負的10天,營運資金周轉天數甚至降到了負的十天。這樣的指標不光在中國,在全世界都有不可比擬的競爭優勢。
從管理創新到社會發明
張瑞敏目前孜孜以求的是在海爾打造無數的“自主經營體”。關于什么是自主經營體，海爾方面有很多說法。一個最常見的解釋是“三準則”說，即是自主經營體有三條準則：端到端、同一目標、倒逼體系?！岸说蕉恕保傅氖且痪€經理從客戶的難題出發，到客戶的需求滿足為止，從客戶端再到客戶端?！巴荒繕恕?， 就是定下目標以后，它不是個人的，而是所有團隊成員都要按照同一目標來滿足用戶需求?！暗贡企w系”， 是指將用戶的要求作為目標，倒逼海爾內部所有流程。另外一種說法就是所謂的“三自”，即自創新、自驅動、自運轉，歸根結底是自組織。
沃頓商學院管理學教授馬歇爾?邁耶7月來到海爾，帶著西方管理學的眼光，追問中國式的自主經營體的實質。他試圖用公司的契約理論來分析，即把公司定義為一個一系列契約的結合體，契約可以發生在企業和外部市場之間，也可以發生在企業內部之間，其中起關鍵作用的是委托人和代理人之間的關系。邁耶教授在海爾有很多發現，比如自主經營體是一種競標的方式，獲勝者主要是通過更好的實現目標的路徑和方案，然后再將這個目標和薪酬掛鉤；又如自主經營體的評價指標，不是用銷售來衡量，更多的是用市場份額、盈利來衡量，包括新產品開發，客戶滿意度等等。他最大的發現是，西方企業的委托-代理契約是靜態的，一簽就不再改變了；而在海爾的自主經營體模式下，契約卻會經過多次動態調整，由此可以看出自主經營體不是一種簡單的委托-代理關系。
按博弈論來看，委托-代理關系可以看作一種委托人與代理人之間的博弈：在第一階段，委托人提供一種機制安排，具體形式可能是規則、契約、最終分配方案等。第二階段則由代理人行動決策，決定是否接受這種機制；如果他拒絕，則什么都不會發生，而他若是接受機制，則進入第三階段博弈：代理人在機制約束下選擇對自己有利的行動?？墒沁@卻恰恰是張瑞敏企圖規避的博弈：在企業當中“上有政策，下有對策”的非合作博弈，要么企業輸，員工贏；要么企業贏，員工輸，就是無法達致雙贏。自主經營體所要做的，正是要把員工和企業的博弈，變成為了完成用戶的需求，自己和自己的博弈。
所以張瑞敏對邁耶教授說：“海爾的自主經營體和和西方企業一個很大的不同，從本質上說，就是打造企業和用戶之間的契約，用戶需要什么，就必須滿足什么，而不是沒有用戶的企業內部的相互之間的契約。換種說法，企業內部的契約，也是為了滿足用戶需求，和用戶之間達到一種契約。我們是以用戶為中心的企業，而西方企業是以企業為中心的企業?！边@也是前述動態契約的內涵：所有的經營體必須根據用戶的要求來改變。它不是服從于企業給它的指令，而是要服從用戶的要求。
我不知道張瑞敏如此說法令遵循西方管理學脈絡的邁耶教授豁然開朗了，還是更加糊涂了。照我看來，張瑞敏現在做的這件事情其實不純粹是一個企業的管理創新，而是一種社會性發明，因為它牽涉到給員工自主空間，以滿足他們更高的自我需求。這種社會性發明的目的，是建立一個能跟上時代、即時因應變遷的企業組織，不是只讓員工每天很有紀律地準時上工、按需生產，而是更要讓他們每天都能帶著熱情與想象力來工作。
如果說，此前企業的做法，更多地是硬性規定工作程序，強制員工執行，現在則是設計一套公開、公平的衡量方法，讓人們可以免除過多的束縛，熱情地投入工作并發揮其創意，同時又能讓大家知道每個人的表現如何，從而達成某種程度的約束。這要靠賦予人們自由，讓他們去自我管理那些會影響工作績效的變數；對最終獲利會有影響的變數，管理者都可以授權。一旦授權，讓他們為自己的決定負責。只要能確?？冃Ш饬恐笜伺c員工的工作報酬相連結，公司制度清楚而透明，那么，一家企業將不需要太多的管理，從而達到“太上不知有之”的境界。
– 從分權到內部企業家
也許你會問：這樣做和分權有什么區別呢？因為分權還是在等級制框架下進行的，只是對等級制組織的改善，而不是對它根本的打破。今天的大企業常常因規模而飽受折磨。由于企業變得如此龐大，經理人在作決策時，常常不具備有關所欲解決的問題的個人知識。而傳統上應對這一情形的辦法是分權。
不幸的是，單單依靠分權是不夠的。在一個等級制組織中，晉升可能來自對老板的忠誠和政治技巧。勇氣，創意，以及觀察明顯但卻被忽視的事實的能力，不一定能導致成功。在此情況下，大企業所需要的并非更多的半獨立的部門，而是某種存在于組織內部的行事形近市場企業的企業家。
在這個意義上，我更愿意把海爾目前的這套做法，叫做“內部企業家”。它不僅針對個體而言，也和企業的生產率和響應性息息相關。并且，如上所說，我還認為，這種開展商業的新方法具有極其重要的意義，堪稱某種社會發明。
歸根結底，大型多部門工業公司本身就是一種社會發明。沒有這種組織形式，我們很難想象今日世界的工業化程度。然而，不論大公司如何成功地組織了復雜的生產和分銷活動，它們失敗的跡象已隨處可尋。它們脫離現實，更多地對自己的需求而不是對變化了的時代作出反應，裙帶關系和企業政治猖獗，慣性和盲目成為難以治愈的痼疾。
另一方面，企業家除了自己和企業的服務對象以外，不需要取悅于他人，而更多的是個人的努力和擔當。這種個人化取向不僅不是一種限制，反而可以導向新生意的產生和新生意方式的浮現。在企業當中為這樣的企業家騰出空間，是解決大企業病的良方。
海爾的自主經營體，壓力不光來自外部市場，還來自內部競爭，這樣就培養了企業內部的企業家精神。海爾的探索的價值在于，還從來沒有看到一個大規模公司采用這種模式。在西方，也有所謂內部創業戰略，指的是企業在日常運營之外，專門組織一個團隊，讓其像企業家一樣運作，以開發一個新產品或者創設某項新業務。而海爾的自主經營體，則是要在整個公司內部創造員工的企業家精神，并由此打造企業的“倒三角”組織結構。
這種自主經營體，從開始提出到現在，已經由自主管理團隊越來越向獨立公司演變。張瑞敏希望這些自主經營體不僅能夠獨立地去發現市場的需求，迅速地作出反應，還能夠創造需求；而且，它們逐漸擁有自己的用人權，自己的分配權，自己獨立核算的報表。海爾目前在做的實驗是，在某些地區，根據“人/區/客”(即員工/區域/客戶資源)三要素，組成相關的團隊，其中既有市場營銷人員，也有開發人員，共同把這個地區的用戶需求徹底開發出來。需求開發出來以后，直接與產品線對接，以用戶資源交換產品資源。這就徹底顛覆了舊日的銷售邏輯：過去銷售隊伍是看今年完成了多少萬，明年要提高百分之多少，為了完成承諾指標，常常以壓貨為己任；現在的思路則是，看這個地區人口若干、GDP多少、家電更新換代率幾何，根據這些測算出該地區的家電消費量，并決定其中海爾的占有率要達到多高。這就把團隊的所有目標集中在一個地方：怎樣才能獲取更多的用戶資源？在市場驅動的情況下，海爾發現自己面臨的，決不是一個同比增長的世界，而是十倍速的發展空間。
對于海爾的后臺職能部門而言，這種地區經營體在某種意義上來說是一個觸角，馬上連接所有的職能部門并帶動它們的轉變，原來的財務、人力、PSI流程等等都要和它融合起來。張瑞敏形象地把這樣的經營體比作大樹的枝子，它永遠來自于樹干，不會是孤立的，因為如果孤立就變成一束插花了，一時挺好看，過一段時間肯定枯萎。所以，原來的職能部門要融合進入自主經營體，要提供資源把自己由后臺變為前臺。最后，當一個個自主經營體形成聯合關系，海爾的組織結構就變成了一個矩陣結構，這個矩陣結構就像一張網一樣互相交織起來，但是都服從綱的目標。
– 從執行力到創造力
“執行力”在中國制造業企業當中，曾經是一個富有魔力的詞匯?！傍櫤５奈幕?，是有嚴厲執行力，又有高度激勵?！备皇靠悼萍技瘓F副總裁程天縱曾對記者這樣說。從富士康離職的前主管青桐稱自己對富士康的企業文化的理解就三個字：執行力。
在富士康，強調效率和執行力的氛圍始終非常濃厚。生產開始之前，富士康工廠會放國歌，里面唱道：“起來，起來，起來，我們萬眾一心……”郭臺銘的口號“一定要達到目標，除非太陽不再升起”和“重視效率分分秒秒”寫在工廠的墻上。
無獨有偶，和富士康是競爭對手的王傳福說過：“在比亞迪，人是每一個關鍵節點、每一種戰略打法的最終執行者。對工人，高壓、高薪的結合可以對效率起到立竿見影的作用。”
郭臺銘和王傳福有些什么共同點？他們信奉同一種動機哲學：沒有人不愛好胡蘿卜而恐懼大棒。面對這兩樣東西，人們會作出精明的反應，其行為依附于一系列刺激和外在的獎勵。信奉這種哲學的人認為，不存在什么因熱愛而去做的事情，或者是因為認定某樣東西是對的而去嘗試的情形。他們甚至把企業社會責任都看作某種自利行為的偽裝。
而與這種哲學截然相反的一種認識是，雖然承認人類趨利避害的本能，但堅持人之所以為人，是因為其渴望歸屬感，渴望意義，渴望偉大的愛情或是新生的嬰兒所帶來的那種福佑。今日世界的最大機會在于，通過社會發明讓人們過上能夠充分實現自身潛力的生活。每個人都有行善、洞察、創造、示愛和工作的巨大潛力。眼下，這種潛力被大型的等級制組織深深限制。內部企業家的出現，是邁向解放的個體、組織和社會的重大步驟，是為了讓眾人得以運用自己的潛力建設更飽滿、更具意義、更豐沛和更有創造力的生活。
張瑞敏有一句名言：“企業說到家就是人，管理說到家就是借力?！庇纱擞^之，海爾的管理轉型預示著一個偉大的轉變：從執行力到創造力的轉變。換句話說，就是不能夠把員工純粹視為一種執行的工具，而是要給他更大的空間，讓他自己有自我發展的自主性存在，不僅是自給自足，也跟他人聯合形成這種自足。在新的環境下，如果說執行力還有它的道理，那也必定如張瑞敏所說，“不是靠上級一級級下來的執行力，而是靠你怎么去執行用戶的要求”。
員工一旦獲得了創造力，企業將得以變成自主經營體的聯合體，一個200億美金的一個大公司，能夠分解為4000個自主經營體組成的復雜組織。這些自主經營體不但是為了實現客戶的目標、市場的目標，同時還得實現其自設的目標，企業家精神因而完美擴散到整個組織當中。
海爾的探索會不會產生問題呢？目前來看，它所面臨的挑戰是一系列的：比如，自主經營體在市場團隊里最容易推動和執行，但是在產品企劃和研發團隊里面，能否同樣運轉自如？客戶的需求，包括收入和成本是最容易發現、也最容易衡量的，然而那些非財務的指標，比如創新，又該如何確定？如何創造性地管理企業的知識型人才？在這一領域，機械的外部控制沒有多大效用，需要的是個人的主觀能動性、現場決策的本能以及邊界清晰的自我約束。還有，作為一個國際化大企業，目前的自主經營體模式能否在海外復制？給個人的空間和集團總的戰略能否很好地結合起來？
歸根結底，海爾會遇到兩個問題，但實際上也可視作一個問題：一是怎樣賦予創造力強的員工他們所要求的獨立，與此同時又讓他們不致罔顧企業的需要。二是如何令企業更加有能力迅速而敏感地對社會的要求作出回應。解決這些問題需要建立一套體系，允許經過選擇的員工在企業內部擁有類似社會中的企業家的那種地位，既給予這些員工獨立，又讓他們符合企業總體的技術、財務和信息目標。
這也將考驗企業領導人的氣度和胸懷。內部企業家的地位當然要由這些員工自己掙得，但一旦他們通過了考驗，領導人就必須允許他們擁有獨立行事的權力。這種權力是不能用企業原有的約束去限制的，唯其如此，獨立的企業家精神才會在企業內部茁壯成長，而這也是內部企業家體系建立的初衷。
隨著這種體系的成熟，內部企業家會遍布企業，取代當下企業中眾多的效率低下、不如人意的功能，然而也需牢記，新的釋放出來的能量會為中央式控制造成新問題，從而呼喚新的組織方式。
– 20年后的期待
我懷著濃厚的興趣觀察海爾的實驗，希望海爾成為中國企業管理創新的典范。然而我知道這要靠歷史來證明。海爾可能犯錯誤，一如它此前的探索也曾遭遇挫折一樣。但我深信，海爾正在世界范圍內引領新的管理思潮。
美國管理學者加里?哈默曾經有個斷言：新管理思潮的擴散，通常需要20～25年。對美國大汽車廠而言，他們花了差不多25年，才真正了解豐田式管理的優越。還有六個西格馬，也差不多在1980年代中期就發明了，一直到20年后才在全球成為經典的管理工具。
20年后的競爭致勝關鍵，不是產業科技，不是戰略，而是我們如何領導、組織、籌劃一個企業，如何配置資源。管理和組織的創新，就像是科技的創新，需要長時間醞釀；而最大困難在于：企業管理者對原有范式、操作方式的依戀不舍。每次到企業演講管理創新的主張，總會遇到一些公司經理人說，我們知道挑戰很艱巨，我們也喜歡新的思考方向，但是我們還是不能創新。還有一些公司說，如果已有成功的公司可以示范給我們看，保證可以成功，我們就可以來研究如何一步一步做出來。
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